Die Privatklinik Hohenegg hat die HR-Lösung eingeführt

Der Wechsel von der herkömmlichen Mitarbeiterbeurteilung zum Mitarbeitergespräch 2.0 ist nicht zu unterschätzen. Wie haben Sie ihn erlebt?

Cornelia Knobel: Das Mitarbeitergespräch ist sowohl einfacher wie auch anspruchsvoller geworden mit dem Wechsel. Einfacher, weil die Vorgesetzten ihre Mitarbeitenden nicht mehr in zig Kategorien beurteilen und diese Urteile gut begründen müssen. Ebenso entfällt der Druck, eine Vielzahl von Jahreszielen definieren zu müssen. Anspruchsvoller auf der anderen Seite, weil die Vorgesetzten das Gespräch nicht mehr alleine steuern können. Auch die Mitarbeitenden bringen nun ihre Themen ein. Die Vorgesetzten müssen genauer hinhören und auch darauf reagieren.

Wie haben die Führungskräfte der Klinik Hohenegg auf das Mitarbeitergespräch 2.0 reagiert?

Als wir die Einführung der neuen Philosophie für das Mitarbeitergespräch Ende 2019 kommuniziert haben, waren die Reaktionen gemischt. Der ärztliche Direktor beispielsweise war skeptisch. In anderen Abteilungen spürte ich von Anfang an eine grosse Erleichterung. Viele Führungskräfte waren froh, die alten Formulare endlich loszuwerden.

Wagte der ärztliche Direktor trotz grosser Skepsis einen Versuch mit dem Mitarbeitergespräch 2.0?

Ja, das tat er, was mich sehr freute. Er führte alle 15 Gespräche gleich zu Jahresbeginn durch – und machte sehr gute Erfahrungen damit. Der Austausch war offener, ein bereichernder Dialog. Spannend fand er auch, dass es öfters vorkam, dass die Mitarbeitenden und er dieselben Themen zur Sprache brachten. Ein guter Beleg dafür, dass die Wahrnehmung von Problemen und Chancen nahe beieinander liegt.

Wie reagierten die übrigen Berufsgruppen?

Auch die übrigen Abteilungsleiter im Bereich der Pflege, Therapie und des Hausdienstes meldeten unisono, dass das Mitarbeitergespräch 2.0 funktioniert. Die Vorgesetzten sind entlastet vom Druck der Bewertung, die Mitarbeitenden reagierten ebenfalls positiv. Viele freuen sich auf die nächste Runde. Und in manchen Fällen wurde bereits ein Folgetermin während des Jahres vereinbart, um einzelne Themen zu vertiefen.

Eignet sich das Mitarbeitergespräch 2.0 auch für Probezeit-Gespräche?

Ja, wir nutzen es überall.

Wie beeinflusste die Corona-Krise die Einführungsphase des neuen Mitarbeitergesprächs?

Eigentlich nicht gross. Die meisten Gespräche fanden noch vor dem Lockdown statt, andere wurden verschoben. Die Klinik insgesamt ist recht gut über die Runden gekommen, glücklicherweise hatten wir keine Corona-Fälle bisher.

Wie haben Sie Ihre Führungskräfte geschult?

Das Mitarbeitergespräch 2.0 ist grundsätzlich einfach und selbsterklärend. Ich habe es im Herbst 2019 im Rahmen einer Kaderveranstaltung vorgestellt. Anfang Jahr bin ich dann in sämtlichen Abteilungen vorbeigegangen und habe es zuerst allen Vorgesetzten, dann gruppenweise auch allen Mitarbeitenden vorgestellt. Ich denke, dass dies wichtig ist. HR muss den Lead übernehmen. Das war zwar aufwändig, hat mir aber auch viel Freude gemacht. Eine externe Schulung erachte ich hingegen als nicht nötig.

Trotz grossem Akzent auf dem Dialog braucht es auch Ziele. Wie sind Sie damit umgegangen?

Die Vorgesetzten haben auch jetzt Ziele vereinbart in den Mitarbeitergesprächen. Einfach viel weniger. Waren es früher bis zu acht Ziele, sind es heute eher zwei bis drei, basierend auf den relevanten Themen.

Wie handhaben Sie die Verknüpfung des Mitarbeitergesprächs mit der Lohndiskussion? Verläuft sie separat?

Wie bereits bisher gibt es bei uns keine Verknüpfung zwischen Lohnrunde und Mitarbeitergespräch. Es war also keine Änderung nötig.

„Die Vorgesetzten haben auch jetzt Ziele vereinbart in den Mitarbeitergesprächen. Einfach viel weniger. Waren es früher bis zu acht Ziele, sind es heute eher zwei bis drei, basierend auf den relevanten Themen.“

Wollten die Vorgesetzten von ihren Mitarbeitenden im Voraus wissen, über welche Themen sie sprechen möchten?

Die meisten Führungskräfte wollten es nicht im Voraus wissen, liessen sich überraschen und reagierten im Gespräch spontan darauf. Ebenso liessen viele offen, wer im Gespräch zuerst seine Themen bringt.

Wie gingen Ihre Vorgesetzten vor, wenn es schwierige Themen zu besprechen gab?

Teilweise gab es da noch Unsicherheiten. Ich ermutigte sie dann dazu, dies auf dem Vorgesetzten-Formular mit entsprechendem Haken bei «Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind Veränderungen nötig» festzuhalten. Und zu benennen, welche weiteren Schritte vereinbart wurden. Dafür ist diese summarische Beurteilung der Zusammenarbeit ja da.

Auch Mitarbeitende geben Ihre Vorgesetzten Feedbacks zur Zusammenarbeit. Wie gehen Sie damit um?

Diese Feedbacks sind für mich relevant. Auch Vorgesetzte haben blinde Flecken und es ist wichtig, dass sie davon erfahren. Nur so entwickeln wir uns weiter. Ich wünsche mir, dass unsere Mitarbeitenden mit der Zeit immer mutiger werden und sich trauen, ihre Einschätzungen zu äussern. In einigen Abteilungen hat das von Beginn funktioniert, in anderen braucht es noch Zeit. Ich habe jedoch Vertrauen ins Tool, dass wir uns in diese Richtung entwickeln, da der gegenseitige Austausch klar im Zentrum steht. Derartige Rückmeldungen ebenfalls systematisch festzuhalten, betrachte ich als künftigen Ausbauschritt.

Wie fällt Ihre persönliche Bilanz als HR-Leiterin aus?

Ich finde das Tool wirklich gut und bin sehr froh, dass wir es eingeführt haben. Wir haben 21 Vorgesetzte und 165 Mitarbeitende und ich habe bisher keine einzige negative Rückmeldung erhalten. Und viele finden die Themenkarten auch einfach schön, es macht Spass damit zu arbeiten.